La farmacia è una realtà fatta di persone: il suo successo non dipende esclusivamente dalla motivazione e dalle capacità del titolare ma da quanto ciascun collaboratore riesce a raggiungere tutti i risultati legati al proprio ruolo, superando i propri limiti e modificando le proprie abitudini improduttive.

Molti dei nostri collaboratori sono con noi da sempre e sentiamo di conoscerli alla perfezione. Osserviamo con attenzione anche i nuovi arrivati e ci costruiamo su di loro un’idea, intuendone velocemente pregi e difetti.

Ogni volta che Maria è al banco la vediamo proporre prodotti e servizi, realizzando vendite interessanti; Mario, invece, si limita a somministrare il farmaco, spesso senza fare domande per indagare i bisogni del cliente. Ci convinciamo così che Mario non abbia iniziativa mentre Maria sia una purosangue della vendita.

Ma siamo proprio sicuri che sia così, sempre ed anche in nostra assenza? Abbiamo estrapolato i dati di vendita di ogni nostro collaboratore o ci affidiamo al nostro intuito?

Spesso, dunque, valutiamo le capacità dei nostri collaboratori attraverso le sensazioni.

Il problema è che se non misuriamo punti di forza ed aree di miglioramento di ogni nostra risorsa ci è impossibile far crescere ciascuno secondo le proprie potenzialità e finiamo, per mancanza di tempo, a “fare la media”, facendoci andare bene anche i lati del carattere che non ci piacciono: “Carla è una collaboratrice preziosa perché è onesta e sempre puntuale, ma non chiederle di fare vendite abbinate perchè non è in grado”.

La nostra reputazione sul mercato dipenderà da quanto riusciremo a correggere nel team quegli atteggiamenti che frenano lo sviluppo della nostra impresa e che costituiscono per noi oggi un costo della non qualità.

Quest’ultimo è il costo che assume una componente difettosa di un prodotto o servizio con il passare del tempo, quando non ci si accorge che è difettosa o non si interviene subito.

Se un fusibile è guasto e viene individuato prima di essere montato su una stampante, ad esempio, costa all’azienda produttrice circa 2 centesimi di Euro; ma se lo stesso fusibile viene assemblato e la stampante messa in produzione e venduta sul mercato, questo errore costerà all’azienda molto di più, sia in termini economici che di reputazione.

Lo stesso vale per i “difetti” dei nostri collaboratori.

Valentina è una nuova arrivata: è propositiva, brillante e piena d’iniziativa. Non sta mai con le mani in mano e quando non è davanti al cliente si preoccupa di studiare i prodotti che non conosce e di riordinare i cassetti per diventare autonoma il più velocemente possibile. L’abbiamo affiancata a Giuseppe, collaboratore senior, con noi da 25 anni; di Giuseppe abbiamo sempre apprezzato la fedeltà e la correttezza, ma per il resto lo giudichiamo un po’ pigro, poco dinamico. Immaginiamo che Valentina possa “risvegliarlo”. Ma cosa accade se non ci occupiamo di correggere l’atteggiamento di Giuseppe?

Valentina potrebbe lasciarci per una realtà più stimolante o rallentare nel tentativo di “fare gruppo” con Giuseppe o ancora domandarsi che bisogno ci sia di affaticarsi eccessivamente quando alla fine “ci va bene” anche un atteggiamento come quello di Giuseppe.

I costi della non qualità non vanno a incidere sui costi fissi ma sugli utili, sul tempo e sul nostro umore perché ci fanno ritornare su cose che credevamo già delegate e prosciugano le nostre energie, distraendoci dal nostro ruolo di imprenditori. Sono costi occulti: non compaiono in bilancio a fine anno, tuttavia generano effetti sul bilancio.

Occuparci dei collaboratori significa governare questi costi e crescere come azienda.

La nostra è un’organizzazione dinamica: ogni collaboratore esiste in organico perché, attraverso il ruolo che riveste, è chiamato a ottenere dei risultati ben precisi. Spesso il ruolo è vissuto da chi lo ricopre come un’etichetta formale: molti collaboratori non conoscono cosa ci aspettiamo da loro né tanto meno i risultati che dovrebbero portarci e non si sentono investiti di specifiche responsabilità.

La prima cosa da fare, allora, è assegnare a ciascuno una responsabilità di reparto, suddividendo il ruolo in un insieme di funzioni con risultati chiari.

Margherita è la responsabile del reparto di Dermocosmesi. Questo significa che dovrà accogliere il cliente all’ingresso, realizzare vendite abbinate, curare il rapporto con i fornitori per ciò che riguarda l’acquisto di prodotti di Dermocosmesi, controllare le scadenze del reparto, gestire l’esposizione del proprio spazio di competenza, formare i colleghi sulle novità, e così via. Ognuna di queste funzioni dovrà produrre un determinato risultato, che stabiliremo a monte anche insieme a Margherita e rispetto al raggiungimento del quale le daremo feedback costanti.

Una volta che avremo individuato le funzioni del ruolo e i rispettivi risultati, dovremo identificare le caratteristiche necessarie per svolgere al meglio ciascuna funzione, affinchè la delega non ci torni indietro.

Per realizzare vendite abbinate soddisfacenti e portare il reparto a un aumento di fatturato di vendita libera del 20% nell’anno, ad esempio, Margherita dovrà allenare la capacità di fare domande, di indagare i bisogni inespressi del cliente, di creare empatia, di gestire le obiezioni e di proporre la giusta soluzione all’esigenza che le è stata presentata. Non è detto che Margherita soddisfi le nostre aspettative su tutti questi punti.

L’obiettivo sarà dunque portarla all’eccellenza in tutte queste capacità. Dovremo verificare innanzitutto il suo livello di motivazione e competenza per poi costruire una Road-map individuale, ossia un calendario di attività di affiancamento e formazione che porti Margherita a trasformare in abilità le proprie inabilità.

Misureremo le sue prestazioni nel tempo attraverso i giusti indicatori numerici (ad esempio il valore dello scontrino medio) e la coinvolgeremo in riunioni periodiche stabili, nelle quali confrontarci con lei circa i risultati raggiunti e le eventuali problematiche incontrate e in cui concordare insieme un nuovo piano d’azione per modificare le prestazioni non eccellenti, assegnando obiettivi via via crescenti e gestendo eventuali idee discordanti.

Non tutti i nostri collaboratori oggi sono pronti a ricevere una delega da parte nostra. È dunque fondamentale utilizzare la formazione solamente quando sappiamo a chi farla, come e perché, senza immaginare che sia la soluzione alla demotivazione o alla pigrizia delle risorse che giudichiamo improduttive; mandare tutti indistintamente ai corsi diventa il miglior modo per disinvestire denaro dal momento che si creano cambiamenti effimeri che, nella maggioranza dei casi, durano appena pochi giorni. Ancora prima della formazione, infatti, vengono il coinvolgimento, il riadeguamento rispetto al ruolo e l’accordo sul percorso di sviluppo da intraprendere insieme.